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title: "停滞期を突破する要因"
date: 2021-02-10
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categories: [事業承継者のための生き残り組織運営, 人財教育, 経営の優先順位]
tags: [リーダー教育, 育成]
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# 停滞期を突破する要因

【10年超：fjconsultants365日Blog：4,419投稿目】
～経営には優先順位がある～fjコンサルタンツ藤原毅芳執筆

## もうダメか

毎月のように教えている。
毎週教えている。
毎日時間を取っている。
でもリーダーとしてできない。
しかし、経営者の仕事をまっとうできない。

どうしたらいいのか。
違う人を探すべきなのか。
ヘッドハンティングを考えるべきなのか。
限られた人財で進めるのか。

悩みは尽きないものです。

### 育てるとつくる

『人財採用』と『教育』はセットです。
これはスタッフを確保するための要素です。
良い人財が採用できれば採用で終わりですが、時代によっては採用難なので、教育がカギになリます。

では、経営層・リーダー層では何が要素になるのか。
それは、『教育』と『仕組み』です。
経営者のヘッドハンティングもあるので
経営者の採用も視野には入りますが、発生が
少ないのでここでは除きます。

ある程度入社経験年数がある方がリーダーへと昇格します。
しかし、リーダーの能力に頼ると組織があるリーダーに依存します。
そうなると次のリーダーは生まれません。
ハイパーな能力を持つリーダーが育つとうれしいものですが、その後は厳しくなってしまうことがあるのです。
ましてや、ハイパーリーダーが抜けてしまったら目も当てられません。

そう考えると『仕組み』があった方が安定します。
リーダーへの依存度を下げる形式です。

急成長する企業では、リーダーの人数が圧倒的に不足します。
そのため、それを組織の仕組みで補っているのです。

京セラ発祥のアメーバー経営はその典型です。
急成長のときに編み出した手法なのです。
リーダー不足を解決するために5人以下のチーム編成にし、毎日の日次決算を行う仕組みをつくったわけです。
そうすれば赤字になることはない。
そんな仕組みなのです。

### 最初から視点が違う

どこまで会社（組織）を拡大させるのか。
拡大させる地点が見えている人は最初から動きが違います。

・コンビニの事例
→ある加盟店への仕事以外の訪問。『どうして行くのか』をトップから言われた。なぜなら、1,000店舗になったときは行かないだろう（行けないだろう）から。

・運輸業
→倉庫業、繁忙期に本社事務の人間が手伝いに行っていた。これを廃止させた社長。そんなことは続かないから。

### 誰がやっても

オールラウンドにできる人は数多くはいません。
そのため、それぞれの長所を組織に落とし込んで進めていく。
相乗効果を出していく。
そのための仕組みが求められます。

## まとめ

理想形は、能力に頼りながらも仕組みで補完する形。
仕組みが強固になれば、成長がそこからまた始まります。

組織は成長の壁があります。
停滞期、踊り場が必ずあります。
それが組織を強くしていくのです。

停滞期を突破できれば飛躍は約束される。
そう考えています。