fjコンサルタンツ 経営情報Blog

〜隠れた事実を見抜き、現場を変え、経営の壁を超える。経営者の思考法 経営の展開図を公開〜

経営の壁を超えるfjコンサルタンツの考える経営とは

はじめに

fjコンサルタンツ藤原毅芳

はじめまして、fjコンサルタンツ藤原毅芳です。

経営コンサルティングの仕事をしていると
『経営がうまくいかない』
と相談されることがあります。

経営がうまくいかないとは
シンプルな課題に見えますが奥が深いところに問題が存在します。
企業ごとに課題に対する解答も少しずつ違います。

なぜ経営がうまくいかないのでしょうか。


経営がうまくいかない理由は、
会社が成長していないことが根本原因です。

誤解を恐れず説明すれば
そもそも成長させようとしていないから
経営がうまくいかない。

経験の中からそのように結論を導いています。

経営に関して”できない”を”できる”にしてきた
コンサルティング経歴を振り返りながら
『経営がうまくいかない』からの脱却方法、
経営の壁を超える法則を公開いたします。

この手法が本当なのか、真実なのかを
最後までお読みになってご判断ください。

少し長くなりますがお付き合いください。

fjコンサルタンツ(fjconsultants)
藤原毅芳(Fujiwara Takeyoshi)

fjコンサルタンツ(fjconsultants)
理念この世に残るべき企業を支援する
代表藤原毅芳(fujiwara takeyoshi)
株式会社ルネッサンス・アイズ CMO
一般社団法人 暮らし振興支援機構 理事
その他 複数の企業で社外取締役
設立2011年7月19日
事業経営コンサルティング
所在地神奈川県鎌倉市
URLhttps://www.fujiwaratakeyoshi.jp/
支援業界実績60業種以上(コンサルティング事例
書籍単著8冊、監修1冊、海外出版1冊
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経営の依存度を理解する

経営がうまくいかない理由を考えるとき
経営状況を確認すると共通点が見つかります。
たとえば
『売り上げが急に減少した』企業に共通の特徴は
どこにあるのかわかりますでしょうか。

それは、売上依存度が高いこと。

売上の構成比を確認すると少数(2割)の顧客で売上の8割を
構成してしまっているのです。
もしくは、集客の導線をひとつの広告やWebに依存していたり
売れている商品が1つしかなかったりします。
顧客の業界が偏っている場合も同様に急激な売上減少が発生します。

これらすべて『依存度が高過ぎる』のが原因で売上急減が発生しているのです。

依存度種類



解決するには、依存度を下げるしかありません。
1顧客の依存度が20%を超えると危険水域に入ります。
そうならないように
顧客を増やす
導線を増やす
顧客の業界を広げる
売れる商品を増やすのです。

それがきっかけで企業は成長していきます。

下請け脱却が叫ばれるのも同じ構造です。
下請け仕事で大きな利益が出ることはほとんどなくなりました。
売上はあるけど利益は出ない。
最近だと売上自体も減少気味。
下請け仕事の売上構成比が高い企業は依存度が高い。
自分たちで直接受注を増やすしかないのです。

経営の壁を超える

もうひとつ大きな経営の課題があります。
それは規模です。
会社規模の成長についてです。

規模の成長とは無理をして大きくすることではありません。
膨張ではないことだけ理解しておいてください。

あくまでも健全な成長です。
依存度を下げながらリスクを回避しながら
規模を成長させるのがここではあるべき姿です。

では、経営には壁があると言われているのはご存知でしょうか
年間売上の壁です


具体的には
3億円
10億円
30億円
60億円
の壁が存在しています

経営の壁


この経営の壁に突き当たったときがあります
どうしても経営の壁の前で足踏みするのです

売上高が壁の直前で足踏みしてしまう。何年も
どうしてだろうか?

あるとき突破口があることに気がつきました
経営の壁と相関関係がある数値を発見したのです

経営の壁は明快に説明できたのです

次の「ダンバー数(Dunbar’s number)」から
紐解くことができるのです

ダンバー数

1993年、イギリスの人類学者ロビン・ダンバー(Robin Ian MacDonald Dunbar)が霊長類の脳の大きさと、群れの大きさとの間に相関関係を見出した。そこから算出した、人間が安定的に関係を維持できる人数の上限がダンバー数である

第0階層……3~5人(危険なときに駆けつけてくれる、お金の相談ができる、助けを乞う、秘密を打ち明けられるとても親密な友達の数) 
第1階層……12~15人(月に1回程度会うような親密な友達の数。「シンパシーグループ」と呼ばれる)
第2階層……45~50人(距離のある友達の数)
第3階層……150人(友達の限界であるダンバー数)

要するに『経営の壁』は『ダンバー数の壁』でもあるのです
【関係性を維持できる限界値】と【年間売上高】は関係しているからです

相関関係は次のようになります

人数と売上の相関関係は

相関関係は次のようになります

〜3億円:9人以下
3億円:10人〜
10億円:35人〜
30億円:100人〜
60億円:200人〜


1人当たりの売上高を3,000万円
シミュレーションしてみるとわかりやすい


9人までの会社だと売上は
3,000万円/人✕9人=2.7億円
で3億円を超えない

ダンバー数10人



30人の企業だと売上は
3,000万円/人✕30人=9億円
で10億円を突破できない

ダンバー数35人



90人だと売上は
3,000万円/人✕90人=27億円
で30億円の手前で止まる

ダンバー数100人


180人だと
3,000万円/人✕180人=54億円
で60億に届かない

ダンバー数200人


このように組織人数による壁が明確に存在しているのです
どこまでの人数を集約できるのか
何人までをマネジメント・組織化できるのか
組織稼働率をどこまで高められるのか

それが答えだったのです


支援したクライアントのところで
この経営の壁をすべて超えてきました
3億円の壁
10億円の壁
30億円の壁
60億円の壁

それぞれに課題が違うのです
壁があらわれるときの経営課題は

人数が10人を超えると伝達が途切れる
35人を超えると方向性がまとまらない
100人を超えると問題勃発が続く
200人を超えると組織化できない

という内容なのです

経営の壁を超える具体的解決方法を解説します

キャッシュエンジンと組織エンジンが必要

経営の壁の超え方

経営の各場面でどのように活用して壁を超えるのか
詳細に解説します

経営
経営は①キャッシュエンジン/②組織エンジン
2つから構成されています

キャッシュエンジンと組織エンジン

①キャッシュエンジンは『お金を稼ぐ原動力』
ビジネスモデル、ビジネスドメインであり
具体的には経営計画、経営戦略等で表現し
稼ぐ商品、稼ぐサービス構築立案です

②組織エンジンとは『戦略・戦術を実践する力』
組織の実践力であり実行力
組織稼働率という言い方もあります

キャッシュエンジンと組織エンジン

経営の壁を超えるときにカギとなる
キャッシュエンジンと組織エンジンの内容を
売上の段階ごとに整理すると下記になります。

年間売上キャッシュエンジン組織エンジン組織規模
3億円マーケティング戦略トップ牽引力10人超
10億円ビジネスモデル構築リーダー育成35人超
30億円ポジショニング戦略マネージャー(役員)育成100人超
60億円イノベーション戦略社内イノベーター育成200人超
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このカギとなる項目をもとに経営の壁をクリアすれば
元に戻ることはありません

しかし壁を超えないときは元の規模に戻るときがあります
根本治療が行われていないからです

同じ経営の課題が再度あらわれて解決不能に陥るのです
そんなことがないように経営の壁を超えていく
これが経営の成長です

経営のPDCAがカギになる

経営の壁を超えるには経営のPDCAがカギになります
特に経営のPDCAの配分が重要になるのです
というのも、経営の壁を超えられない時期は配分が
偏っていることがあるからです。バランスがわるいのです

具体的には、キャッシュエンジンである経営計画作成に
時間と労力をかけ過ぎている場合があります
年中、経営計画書づくりに追われているリーダーがいるのです
それを求めている経営者もいます

これでは、計画作成で終わってしまい組織エンジンは稼働しません
結果が出る実践に到達しないのです。アンバランスです
経営計画書の作成で満足している方もいるのではないでしょうか

経営の壁を超える取り組みのスタート時は確かに
経営計画書づくりに時間と労力を投入しますが完成後は
組織エンジンをフル稼働させるために資源を投入すべきです

両輪_キャッシュエンジンと組織エンジン

①キャッシュエンジンと②組織エンジンは
根と幹の関係であり両輪の関係
どちらか一方だけでは片輪走行になってしまい不安定
アンバランスになり成長しない
壁を乗り越えられません

その両輪を構築するのが発展に向けた経営なのです

コンサルティング風景

コンサルティング事例

業種を問わずコンサルティングをしてきており
業界の慣習に流されずイノベーションを起こすことが可能です

今まで60業種以上コンサルティングしてきました
すべての現場を記録してあります

ひとつの業界にとらわれず業界横断による
経営課題解決を導き出すこと
新規商品づくり、新規出店、新規事業立ち上げ
については高い評価を頂いております

下記はクライアントのコンサルティング事例を
公開できる範囲で記述しております
(守秘義務により限定的記述)順不同

業界課題コンサルティング
住宅提案力Web戦略・広告戦略はどの会社も同レベル。最後は提案力の差になっている。提案プロセスを詳細に構築し再現性のある内容を構築し営業チームを組織化
工務店集客・ブランディング他社との差別化を提案し
ポジションを確保。集客
手段を確保し顧客リストを増やし、ニュースレターやセミナー開催のマーケティングプロセスを構築
エクステリア差別化・ブランディング顧客から見て会社ごとの
差がわかりにくい。そのため値段競争に突入している。付加価値を高めるブランディングを行い顧客層を富裕層へ移行
土木公共依存脱却公共事業への依存度が高い。自らの力で集客できていなかったので集客から受注契約までのプロセス構築を行い民間仕事の割合を増加させ依存度リスクを減少、利益率上昇
不動産新サービス開発どの会社も同じことをしている。差がまったくない。また業界のサービス意識も限定的。Web戦略だけでなく新サービスを打ち出すことで差別化
部品製造業下請け体質からの脱却下請け依存度が高い。直接案件を受注できる仕組みづくり。Webを充実させるだけではなくターゲット顧客を明確に絞ることで大型案件を確保
製造直販直販ノウハウがない売上減少の中、直販へと移行。しかしノウハウが不足。宣伝集客から受注プロセス、配送対応までを構築。直販比率を向上
木材販売販売エリア拡大販売エリアを広げるために配送効率を向上。荷姿から検討し配送ノウハウを構築し販売エリア拡大
木材加工品質向上とロス削減品質基準があいまいだったため品質管理を独立部署として新たに設置。品質を向上させることでコストも同時に削減
商社ポジション移動自社の価値を高めるためにポジショニングを再構築。具体的なツール資料を作成。新たなポジションに移動させることで優位性を確保。単価アップを実現
材料卸業価格ではなく価値へ価格競争に巻き込まれていた。顧客から支持される価値を見出し付加価値をつけることで単価アップ
水道設備工事現場ロス改善現場ごとの利益率が上下しており経営が成り立たない。案件ごとに進捗コスト管理の仕組みを導入しロス削減、利益率向上
電気設備工事下請け依存脱却直接ユーザーから問合せが入る広告メディア戦略を構築。下請け比率を下げながら粗利率も向上し利益確保
工場メンテナンス新サービス開発限定的だった仕事内容を顧客のニーズに合わせてサービスを拡大。一人当たりの生産性も上がり利益額アップを実現
警備業周辺事業へ展開本業では粗利率が限定的なので周辺事業を新規で展開。高収益ビジネスへ展開でき全体の粗利率も向上
印刷業営業からの脱却営業部の生産性を上げるために、あえて営業部を縮小させ受注の導線を営業部以外に構築。結果、新規顧客開拓も実現でき全体の生産性は向上
ソフト販売短期新規開拓スタートアップ企業の黒字化のための短期新規開拓。ある業界向けにサブスクリプション型ソフトウェアの販売導入の新規開拓プロセスからツール作成、トークスクリプト作成を支援。3ヶ月で目標達成黒字化
Web制作請負から継続契約へ請負型受注からの脱却。継続契約サービスメニューを新たに構築。固定費を継続サービス売上から確保。安定経営へ
広告代理店サブスクモデル展開TVCM減少、折込広告減少の中、安定した売上確保のためサブスクリプション型サービスメニューを開発。本業転換を実現
輸入販売商品分析手法確立売れる商品を探す基準がなく不安定経営。商品分析手法を確立し安定的に新規商品を提供できる体制構築
輸出業コスト管理・低減輸出コスト高で利益減少。コスト管理のために分解手法を用いて詳細管理を実現。結果、全体の輸出コストを低減
中古リサイクル仕入れの多角化仕入れが不安定。売れる商品不足。これを解消するために仕入れの多角化を支援。仕入れの導線が増加することで安定的な商品を確保
アパレルメーカーブランディング正攻法のブランディングではなく神出鬼没なブランディング構築を支援。ブランディングにかかる投資を低減させながら知名度アップ
アパレル販売メディア戦略対象顧客を絞ることで販売できる顧客を固定化。あえてすべての顧客に売らないというコンセプトを構築。
飲食店メニュー開発他社にないメニュー開発をコンセプト、ネーミングから一緒になって実現。顧客から見て他社と差別化された価値を実現
調剤薬局サービス向上接触時間が短く、接触頻度も少ない中で顧客満足度を向上させる仕組みを構築。スタッフのモチベーションアップも実現。
マンガ喫茶クロスセル開発単価アップのためにサービス拡充。サービスメニュー開発を支援し、1人当りの単価アップを実現
写真スタジオマーケティング・プロセス構築業界縮小の中、新たな存在価値を見出すために差別化メニューを開発。顧客から支持される店舗実現
事務機器販売商品展開拡大単なる物販からの脱却。顧客が求めるサービスを先回りして提案。安定的な売上メニューも拡充。ビジネスモデル変化を支援
自動車販売値引き解消値引きによる販売を減少させるために顧客育成、顧客教育のプロセスを構築。スタッフの販売力向上も同時に実現
自動車部品販売通販新規参入通販ゼロスタート。通販プロセスをすべて構築支援。年単位ではなく月単位で最速黒字化。損益分岐点を超え継続成長
レンタル業営業の組織化スタッフが抱える営業ノウハウを抽出し水平展開。いわゆる営業ブラックボックスの解明。結果、新人教育期間が短くなり各担当の成績も一定以上の水準を実現
清掃業新規顧客創造既存顧客だけでは売上が減少していく。打開するために新規の顧客を創造。新たな経営戦略立案と実践。結果新しい業界の顧客を獲得
防虫駆除生産性向上担当ごと生産性にバラツキがあった。作業プロセスを標準化、マニュアル化することで生産性向上。同時に教育プログラムも完成。
介護事業担当者依存解消組織ではなく担当者依存度が高いビジネス。人気の担当者が辞めると業績が一気に落ちてしまう。担当依存を避けるための分業界を推進。組織で対応する体質へと改善
保険代理店透明性と信頼信頼を増やすことでビジネスを拡大させる戦略を実現。信頼増加のメカニズムを構築。具体的な信頼獲得戦略を立案実践
歯科医院品質向上とメディア戦略社内体制変革による品質向上を実現。同時にメディア戦略を地域限定に発信。ワンソース・マルチユースでメディア戦略を実践
機械工具マーケティング戦略構築情報発信力が限定的であったため情報発信ツールの使い方よりコンテンツ制作に注力。コンテンツを差別化された内容にレベルアップさせ問合せ増加
資格スクールPRと社内連動宣伝広告内容と社内体制がマッチしていなかったので社内体制構築と教育をセットで支援。新人教育も3ヶ月で終了するプログラムも完成。

いかがでしたでしょうか
『経営のうまくいかない』
『経営の失敗』
をクリアするための
会社成長法のカギについて記してきました
会社成長のための仕組みです

どのように感じたでしょうか
ご意見、ご感想をお聞かせいただければ幸いです
また、不明点がありましたらご質問も受け付けます

現在、組織エンジンの稼働率リサーチの申込受付をしております
組織の稼働はどの程度なのか、さらに組織をフル稼働させるには
何がネックになっているのかを解明します
組織エンジンをフル稼働のためのPDCAづくりの準備として
組織力の実力を外部から評価する内容です
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    4. 個人情報保護の見直し、改善について
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    ハンズオン型コンサルティングについて

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    『現在の文脈の先には「衰退」しかありません。【現状維持は後退と同じ】です』


    組織エンジンを全開にするために
    【ハンズオン型コンサルティング】にたどりました
    参画型現場重視のコンサルティングを展開しています

    戦略は実践されてこそ価値があり結果になります。
    実践されなければ、素晴らしい戦略もただのゴミ同然です

    価値の発生しない戦略にしないために
    個人ごとの個性と能力を見極めた組織稼働へ
    導くことが求められるのです

    クライアントのスタッフは全員面談します
    能力だけでなく過去の経験も確認します
    性格、相性、今後の成長プロセスも描きます
    組織図の改訂をはじめ、全体最適になる構成を考えます

    訪問時には対応すべきミーティングに同席します。
    スタッフが書いたグループウェアや日報まで目を通し
    アドバイスをするケースもあり現場の最適解を出します

    ・経営戦略(経営企画、新商品企画、新サービス企画)
    ・資金調達(管理会計含む)計画
    ・採用戦略(採用企画から面接立会い・選考まで)
    ・営業戦略、マーケティング戦略、広告戦略、WEB戦略
    ・組織運営(組織力強化、会議運営、評価基準、給与等含む)


    それだけでなく5年後10年後を見据えた
    ビジネスモデル変換
    本業転換
    マーケティング戦略再構築
    新規事業立ち上げ
    新商品開発・新サービス開発
    組織変革・組織力向上
    新規出店・新規エリア展開
    も行っており経営の成長のために支援します。

    では複数のことをどう進めていくのか?

    経営は『すべてが同時並行』処理が原則
    イメージは下記のような形になります

    同時並行の原則

    こうした戦略戦術を柔らかい発想でつくりあげながら
    実践できる組織を構築しています