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〜不利な状況でも経営を加速させる原理を公開〜

不利な状況でも経営を加速させる原理とは

経営は課題ばかり

経営は順調なときは何も発生しません。
しかし、課題が次々と襲ってくる時期があります。
問題ばかり発生する時期です。
これはサイクルなので避けようがありません。
避けることができないのです。

解決できれば良いのですが中には即解決できない内容もあり苦労が絶えないのも事実。
こうした経営の課題が解決しないとき、表面ではなく奥深いところに問題点が存在します。
ときには真の課題が見えていないケースもあります。

課題には法則性があり、最終的には深い地点でひとつにつながり、根本の原因は集約される。
要するにボトルネックはひとつだけ。
ボトルネックである真の課題は瞬間的には1個しかないのです。

ではそのボトルネックは何か。

それは会社が成長させる戦略を選択していないこと。
成長戦略がないことが真の原因です。
そう断言してもよいでしょう。

誤解を恐れず説明すれば、そもそも現状維持が目的になっており成長させようとしていないから経営課題が片付かない。
現状維持を目標に課題解決をしてしまうと根本的には解決せず、ゴールに到達しないのです。

何度トライしても解決しない。
もしその未解決の状態が続いているのなら過去の施策は止めて次の施策へ向かうこと。
取り組み自体が次のステージにステップアップすることで解決するしかないのです。

『問題はそれが起きたのと、同じレベルで解決することはない』(Albert Einstein)

ここで言う成長とは膨張とは違います。
単に拡大路線を突っ走ることではありません。
企業が提供する商品・サービスを顧客が満足し支持する。
紹介や口コミも連動しながら支持者である顧客が自然に増えていく成長のことを指しています。
自然な成長プロセスであり、これを合理的成長と呼んでいます。

経営課題に関して”解決できない”と思われる課題を”解決できる”ようにしてきました。
業界を問わず60業種以上のコンサルティング経験を振り返りながら『経営課題の未解決』からの脱却方法、経営の壁を超える法則を今回公開いたします。
経営環境が不利な状況でも解決できる再現性のある内容です。

疑問のある方もいらっしゃると思います。
この手法が本当に有効なのか、真実なのかを最後までお読みになってご判断ください。
少し長くなりますがお付き合いください。

経営の依存度を理解する

経営が思った通りに進まないとき、理由を考えるために経営状況を確認すると共通点が見つかります。
たとえば
《売り上げが急に減少した》企業に共通の特徴は
どこにあるのかわかりますでしょうか。

それは、特定の領域に売上依存度が高いこと。

売上の構成比を確認すると少数(2割)の顧客で売上の8割を構成してしまっているのです。
もしくは、集客の導線をひとつの広告やWebに依存していたり売れている商品が1つしかなかったりします。
顧客の業界が偏っている場合も同様に急激な売上減少が発生します。

これらすべて『依存度が高過ぎる』のが原因で売上急減が発生しているのです。

依存度種類



解決するには、依存度を下げるしかありません。
1顧客の依存度が20%を超えると危険水域に入ります。
そうならないように
顧客を増やす
導線を増やす
顧客の業界を広げる
売れる商品を増やすのです。

それがきっかけで企業は成長していきます。

下請け脱却が叫ばれるのも同じ構造です。
下請け仕事で大きな利益が出ることはほとんどなくなりました。
売上はあるけど利益は出ない。
最近だと売上自体も減少気味。
下請け仕事の売上構成比が高い企業は依存度が高い。
自分たちで直接受注を増やすしかないのです。

経営の壁を超える

もうひとつ大きな経営の課題があります。
それは規模です。
会社規模の成長についてです。

規模の成長とは無理をして大きくすることではありません。
膨張ではないことだけ理解しておいてください。

あくまでも健全な成長です。
依存度を下げながらリスクを回避しながら
規模を成長させるのがここではあるべき姿です。

では、経営には壁があると言われているのはご存知でしょうか
年間売上の壁です


具体的には
3億円
10億円
30億円
60億円
の壁が存在しています

経営の壁


この経営の壁に突き当たったときがあります。
どうしても経営の壁の前で足踏みするのです。

売上高が壁の直前で足踏みしてしまう。
何年もどうしてだろうか?と考えながらも突破できない。

あるとき突破口があることに気がつきました。
経営の壁と相関関係がある数値を発見したのです。

経営の壁は明快に説明できたのです。

次の「ダンバー数(Dunbar’s number)」から紐解くことができるのです。

ダンバー数

1993年、イギリスの人類学者ロビン・ダンバー(Robin Ian MacDonald Dunbar)が霊長類の脳の大きさと、群れの大きさとの間に相関関係を見出した。そこから算出した、人間が安定的に関係を維持できる人数の上限がダンバー数である

第0階層……3~5人(危険なときに駆けつけてくれる、お金の相談ができる、助けを乞う、秘密を打ち明けられるとても親密な友達の数) 
第1階層……12~15人(月に1回程度会うような親密な友達の数。「シンパシーグループ」と呼ばれる)
第2階層……45~50人(距離のある友達の数)
第3階層……150人(友達の限界であるダンバー数)

要するに『経営の壁』は『ダンバー数の壁』でもあるのです。
【関係性を維持できる限界値】と【年間売上高】は関係しているからです。

相関関係は次のようになります。

人数と売上の相関関係は

相関関係は次のようになります。

〜3億円:9人以下
3億円:10人〜
10億円:35人〜
30億円:100人〜
60億円:200人〜


1人当たりの売上高を3,000万円でシミュレーションしてみるとわかりやすい


9人までの会社だと売上は
《3,000万円/人✕9人=2.7億円》
で3億円を超えない。

ダンバー数10人



30人の企業だと売上は
《3,000万円/人✕30人=9億円》
で10億円を突破できない。

ダンバー数35人



90人だと売上は
《3,000万円/人✕90人=27億円》
で30億円の手前で止まる。

ダンバー数100人


180人だと
《3,000万円/人✕180人=54億円》
で60億に届かない。

ダンバー数200人


このように組織人数による壁が明確に存在しているのです。
・どこまでの人数を集約できるのか
・何人までをマネジメント・組織化できるのか
・組織稼働率をどこまで高められるのか
それが答えだったのです。

支援したクライアントのところで、この経営の壁をすべて超えてきました。

3億円の壁
10億円の壁
30億円の壁
60億円の壁

それぞれに課題が違うのです。
壁があらわれるときの経営課題は

・人数が10人を超えると伝達が途切れる
・35人を超えると方向性がまとまらない
・100人を超えると問題勃発が続く
・200人を超えると組織化できない

という内容なのです。

では、次に経営の壁を超える具体的解決方法を解説します。

キャッシュエンジンと組織エンジンが必要

経営の壁の超え方を考えていきます。
経営の各場面でどのように活用して壁を超えるのか、詳細に解説します。

経営
経営は
キャッシュエンジン/②組織エンジン
の2つから構成されています。

キャッシュエンジンと組織エンジン

①キャッシュエンジンは『お金を稼ぐ原動力』、ビジネスモデル、ビジネスドメインであり具体的には経営計画、経営戦略等で表現します。
稼ぐ商品、稼ぐサービス構築立案です。

②組織エンジンとは『戦略・戦術を実践する力』、組織の実践力であり実行力です。
組織稼働率という言い方もあります。

キャッシュエンジンと組織エンジン

経営の壁を超えるときにカギとなるキャッシュエンジンと組織エンジンの内容を売上の段階ごとに整理すると下記になります。

年間売上キャッシュエンジン組織エンジン組織規模
3億円マーケティング戦略トップ牽引力10人超
10億円ビジネスモデル構築リーダー育成35人超
30億円ポジショニング戦略マネージャー(役員)育成100人超
60億円イノベーション戦略社内イノベーター育成200人超
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このカギとなる項目をもとに経営の壁をクリアすれば元に戻ることはありません。
しかし壁を超えないときは元の規模に戻るときがあります。
根本治療が行われていないからです。

同じ経営の課題が再度あらわれて解決不能に陥るのです。
そんなことがないように経営の壁を超えていき仕組みを定着させる。
これが経営の成長です。

経営のPDCAがカギになる

経営の壁を超えるには経営のPDCAがカギになります。
特に経営のPDCAの配分が重要になるのです。
というのも、経営の壁を超えられない時期は配分が偏っていることがあるからです。
バランスがわるいのです。

具体的には、キャッシュエンジンである経営計画作成に時間と労力をかけ過ぎている場合があります。
年中、経営計画書づくりに追われているリーダーがいるのです。
それを求めている経営者もいます。

これでは、計画作成で終わってしまい組織エンジンは稼働しません。
結果が出る実践に到達しないのです。
アンバランスです。
経営計画書の作成で満足している方もいるのではないでしょうか。

経営の壁を超える取り組みのスタート時は確かに経営計画書づくりに時間と労力を投入しますが完成後は組織エンジンをフル稼働させるために資源を投入すべきです。

両輪_キャッシュエンジンと組織エンジン

①キャッシュエンジンと②組織エンジンは根と幹の関係であり両輪の関係。
どちらか一方だけでは片輪走行になってしまい不安定です。
アンバランスになり成長しないですし、壁を乗り越えられません。
その両輪を構築するのが発展に向けた経営なのです。

コンサルティング事例

業種を問わず60業種以上の企業コンサルティングをしてきました。
理由は業界を特化するプラス面とマイナス面があるからです。
プラス面は業界ノウハウが蓄積されること。
マイナス面は、業界が世の中より遅れた瞬間にすべてが陳腐化することです。
マイナス面はコンサルティング内容にも大きな影響を及ぼすので業種を問わない方向で今まで進んできました。
そのため、業界の慣習に流されず、規格外の発想でイノベーションを導くことができます。

60業種以上の企業コンサルティングにおいては、すべての現場立ち会いを記録してあります。
単なる研修を行っただけではありません。
経営者の相談だけを行っているわけでもありません。

ハンズオン型と呼ばれる手法で、リーダー、スタッフの面談から役員会、リーダー会議、部署ミーティングまで参加。
必要なときにはプロジェクト、研修まで行っています。
もちろん財務まで目を通しながら支援を行ってきました。

その結果、ひとつの業界にとらわれず業界横断による経営課題解決を導き出すことができるようになっています。
新規商品づくり、新規出店、新規事業立ち上げについては高い評価を頂いております。

最近では事業承継の相談も増えており、事業承継時における組織の課題解決は他では解決できない領域で結果を出しております。
承継された新社長のまわりには歳上リーダーしかおらず、思うように経営が進まないケースもあります。
そのような場面では組織の仲介役となり、会社にとって全体最適になる答えを導き、経営を加速させるコンサルティングを行っています。

下記はクライアントのコンサルティング事例を公開できる範囲で記述しました。
(守秘義務により限定的記述)順不同

業界課題コンサルティング
住宅提案力Web戦略・広告戦略はどの会社も同レベル。最後は提案力の差になっている。提案プロセスを詳細に構築し再現性のある内容を構築し営業チームを組織化
工務店集客・ブランディング他社との差別化を提案し
ポジションを確保。集客
手段を確保し顧客リストを増やし、ニュースレターやセミナー開催のマーケティングプロセスを構築
エクステリア差別化・ブランディング顧客から見て会社ごとの
差がわかりにくい。そのため値段競争に突入している。付加価値を高めるブランディングを行い顧客層を富裕層へ移行
土木公共依存脱却公共事業への依存度が高い。自らの力で集客できていなかったので集客から受注契約までのプロセス構築を行い民間仕事の割合を増加させ依存度リスクを減少、利益率上昇
不動産新サービス開発どの会社も同じことをしている。差がまったくない。また業界のサービス意識も限定的。Web戦略だけでなく新サービスを打ち出すことで差別化
部品製造業下請け体質からの脱却下請け依存度が高い。直接案件を受注できる仕組みづくり。Webを充実させるだけではなくターゲット顧客を明確に絞ることで大型案件を確保
製造直販直販ノウハウがない売上減少の中、直販へと移行。しかしノウハウが不足。宣伝集客から受注プロセス、配送対応までを構築。直販比率を向上
木材販売販売エリア拡大販売エリアを広げるために配送効率を向上。荷姿から検討し配送ノウハウを構築し販売エリア拡大
木材加工品質向上とロス削減品質基準があいまいだったため品質管理を独立部署として新たに設置。品質を向上させることでコストも同時に削減
商社ポジション移動自社の価値を高めるためにポジショニングを再構築。具体的なツール資料を作成。新たなポジションに移動させることで優位性を確保。単価アップを実現
材料卸業価格ではなく価値へ価格競争に巻き込まれていた。顧客から支持される価値を見出し付加価値をつけることで単価アップ
水道設備工事現場ロス改善現場ごとの利益率が上下しており経営が成り立たない。案件ごとに進捗コスト管理の仕組みを導入しロス削減、利益率向上
電気設備工事下請け依存脱却直接ユーザーから問合せが入る広告メディア戦略を構築。下請け比率を下げながら粗利率も向上し利益確保
工場メンテナンス新サービス開発限定的だった仕事内容を顧客のニーズに合わせてサービスを拡大。一人当たりの生産性も上がり利益額アップを実現
警備業周辺事業へ展開本業では粗利率が限定的なので周辺事業を新規で展開。高収益ビジネスへ展開でき全体の粗利率も向上
印刷業営業からの脱却営業部の生産性を上げるために、あえて営業部を縮小させ受注の導線を営業部以外に構築。結果、新規顧客開拓も実現でき全体の生産性は向上
ソフト販売短期新規開拓スタートアップ企業の黒字化のための短期新規開拓。ある業界向けにサブスクリプション型ソフトウェアの販売導入の新規開拓プロセスからツール作成、トークスクリプト作成を支援。3ヶ月で目標達成黒字化
Web制作請負から継続契約へ請負型受注からの脱却。継続契約サービスメニューを新たに構築。固定費を継続サービス売上から確保。安定経営へ
広告代理店サブスクモデル展開TVCM減少、折込広告減少の中、安定した売上確保のためサブスクリプション型サービスメニューを開発。本業転換を実現
輸入販売商品分析手法確立売れる商品を探す基準がなく不安定経営。商品分析手法を確立し安定的に新規商品を提供できる体制構築
輸出業コスト管理・低減輸出コスト高で利益減少。コスト管理のために分解手法を用いて詳細管理を実現。結果、全体の輸出コストを低減
中古リサイクル仕入れの多角化仕入れが不安定。売れる商品不足。これを解消するために仕入れの多角化を支援。仕入れの導線が増加することで安定的な商品を確保
アパレルメーカーブランディング正攻法のブランディングではなく神出鬼没なブランディング構築を支援。ブランディングにかかる投資を低減させながら知名度アップ
アパレル販売メディア戦略対象顧客を絞ることで販売できる顧客を固定化。あえてすべての顧客に売らないというコンセプトを構築。
飲食店メニュー開発他社にないメニュー開発をコンセプト、ネーミングから一緒になって実現。顧客から見て他社と差別化された価値を実現
調剤薬局サービス向上接触時間が短く、接触頻度も少ない中で顧客満足度を向上させる仕組みを構築。スタッフのモチベーションアップも実現。
マンガ喫茶クロスセル開発単価アップのためにサービス拡充。サービスメニュー開発を支援し、1人当りの単価アップを実現
写真スタジオマーケティング・プロセス構築業界縮小の中、新たな存在価値を見出すために差別化メニューを開発。顧客から支持される店舗実現
事務機器販売商品展開拡大単なる物販からの脱却。顧客が求めるサービスを先回りして提案。安定的な売上メニューも拡充。ビジネスモデル変化を支援
自動車販売値引き解消値引きによる販売を減少させるために顧客育成、顧客教育のプロセスを構築。スタッフの販売力向上も同時に実現
自動車部品販売通販新規参入通販ゼロスタート。通販プロセスをすべて構築支援。年単位ではなく月単位で最速黒字化。損益分岐点を超え継続成長
レンタル業営業の組織化スタッフが抱える営業ノウハウを抽出し水平展開。いわゆる営業ブラックボックスの解明。結果、新人教育期間が短くなり各担当の成績も一定以上の水準を実現
清掃業新規顧客創造既存顧客だけでは売上が減少していく。打開するために新規の顧客を創造。新たな経営戦略立案と実践。結果新しい業界の顧客を獲得
防虫駆除生産性向上担当ごと生産性にバラツキがあった。作業プロセスを標準化、マニュアル化することで生産性向上。同時に教育プログラムも完成。
介護事業担当者依存解消組織ではなく担当者依存度が高いビジネス。人気の担当者が辞めると業績が一気に落ちてしまう。担当依存を避けるための分業界を推進。組織で対応する体質へと改善
保険代理店透明性と信頼信頼を増やすことでビジネスを拡大させる戦略を実現。信頼増加のメカニズムを構築。具体的な信頼獲得戦略を立案実践
歯科医院品質向上とメディア戦略社内体制変革による品質向上を実現。同時にメディア戦略を地域限定に発信。ワンソース・マルチユースでメディア戦略を実践
機械工具マーケティング戦略構築情報発信力が限定的であったため情報発信ツールの使い方よりコンテンツ制作に注力。コンテンツを差別化された内容にレベルアップさせ問合せ増加
資格スクールPRと社内連動宣伝広告内容と社内体制がマッチしていなかったので社内体制構築と教育をセットで支援。新人教育も3ヶ月で終了するプログラムも完成。

いかがでしたでしょうか。

『経営のうまくいかない』
『経営の失敗』
をクリアするための会社成長法のカギについて記してきました。
会社成長のための仕組みです。
経営を加速させるギアチェンジです。

どのように感じたでしょうか。
お気軽にご意見、ご感想をお聞かせください。
また、不明点がありましたらご質問も受け付けます。

現在、事業承継後に経営を加速させるコンサルティングを受付けております。
組織の稼働はどの程度なのか、さらに組織をフル稼働させるには何がネックになっているのかを解明しながら加速させる組織へと変貌させます。
目指す地点は《経営を加速させ、事業を転換できるレベルのリーダーを育てる》ことです。
(このコンサルティングにつきましては時間制約のためコンサルティングの社数を限定しております。ご了承ください)

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    理念この世に残るべき企業を支援する
    代表藤原毅芳(fujiwara takeyoshi)

    株式会社ルネッサンス・アイズ CMO
    一般社団法人 暮らし振興支援機構 理事
    その他 複数の企業で社外取締役
    書籍単著8冊、監修1冊、海外出版1冊:計10冊
    設立2011年7月
    事業経営支援・経営コンサルティング
    所在地神奈川県鎌倉市
    公式Webhttps://www.fujiwaratakeyoshi.jp/
    支援業界実績60業種以上