【権限委譲】と【現場介入】の使い分け

経営は

「どこまで、任せればいいのか」

という課題と

「どこまで、介入すればいいのか」

のバランスを要求されます。

【権限委譲】と【現場介入】のバランスです。

リーダーなら、メンバーを持って部署を

任されます。

見ているとタイプ別に分けられますね。

放任型は

【権限委譲】９：【現場介入】１

で、ほとんどメンバーに対して何も言わない。

一見、部下指導が上手に見えるリーダーで

あっても、結局、介入していないケースは

この放任型と同じ。

「表面的リーダー」ですね。

権限委譲しすぎなので、リーダーは

「いい人」

を演じることができるのです。

最近、この「いい人」っぽいリーダーが

多いと思いませんか。

最終的には、業績がよく、放任型になるのが

理想であり最終形です。

ただ、最初から理想を実現しようとして

放任すぎるのは、いかがなものでしょうか。

結果がともなっていないのです。

やはり、最初は

【権限委譲】２：【現場介入】８

のバランスで立ち上げなければなりません。

ただ、ポイントは「短期集中」で現場介入すること。

介入するということは、お互いの負担なので

短期間に結果を出してしまいます。

およそ３週間だけ【現場介入】するのです。

しかも、結果を出しながら。

結果を出したら、いったん小休止。

【権限委譲】７：【現場介入】３

の状態です。

そして、３週間後、今度は上のステージを

ねらって再度、【現場介入】します。

この繰り返しですね。

目標となる結果を出し続けるまでは、

【現場介入】→【権限委譲】→【現場介入】

のサイクルをまわす。

緩急をつけるということは、このようなことを

言うのです。