理由を順にあげる
『こんな製品（サービス）をつくろう』リーダーが提案したとき、経験値のある人ほど
・それは他も出したことがない（から無理）
と言われたとします。よくある光景です。そのとき、さまざまなアプローチがあります。そのアプローチの方法を知っておくとリーダーとして幅が広がります。
たとえば、こんなリーダーがいました。
・「では、ダメという理由を順にあげていってもらえますか」
と言うそうです。どうしてもこの製品（サービス）を世に出したい。他が出したことがない製品（サービス）ほど、売れる。だから、実現したい。そんな熱意から話し合いを深めるアプローチです。
技術的にダメと言っているのか、資金的な問題なのか、時間がないのか、人数が足りないのか。その課題を詳細に詰めていく作業です。単に意見を聞くのではなく、深く聞いていくので、この質問に答えているメンバーも
・新たな気付き
が発生してきます。
ひょっとして
新たな発見があると、
・こうすれば、ひょっとして、できるのでは
という方向に向かっていくのです。このリーダーも時間をかけるほど、
・できないという思考から、こうすればできるかも
という流れに変わっていくのを知っているのでしょう。自然発生的に、思考の方向を変えるプロセスだと感じています。
あっと驚く製品群
世の中には、あっと驚く製品が出てくることがあります。頻繁には発生しませんが、他社と比較して大きな差がある製品です。そんなとき、この製品を開発した人たちの話し合いは上記のような、衝突からスタートしたのでは、と思ってしまいます。また、どのようなリーダーがこの製品を開発したのかも見てみたい、と感じます。おそらく、情熱だけではなく、チームを適切な方向に導いたのでしょう。
まとめ
リーダーの導き方は何通りもあります。どのアプローチでも最終的に目標達成すれば、正解です。そのプロセスが正解になるのです。時間をかけて解決していくケースもあると思います。課題が大きいほど、方向性が定まらないこともあるでしょう。そんなときほど、リーダーの役割が大きくなるのです。リーダーの力量が問われます。
課題解決に向けた適切な方向を示すことがここでは優先だと感じています。
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執筆・運営 ：藤原毅芳(fujiwara takeyoshi) fjコンサルタンツ ：『経営情報Web Magazine ファースト・ジャッジ』