fjconsultants Blog：4,630投稿目 fjコンサルタンツ藤原毅芳執筆
歴史ある企業ほど
歴史ある企業ほど変化に対してゆっくりとしたスピードになることがあります。
主軸となる事業が毎年下がっているのにも関わらず、ゆったりとしたことをしていることがあるのです。
穏やかなリーダーがいるのです。
理由は、やる気がないからではありません。
危機感がないわけでもありません。
会社の課題も的確に指摘できます。
ただ、やる気があり、危機感も持っているリーダーがいても、企業でもゆったりしている場合があるのです。
この理由を考えたところ、あるリーダーの領域に着目しました。
事業を守るリーダー
歴史ある企業は本業と呼ばれる事業があります。
会社の根幹となる事業です。
そこが収益源。
しかし、そこしか収益源がない場合もあります。
この根幹事業を運営するために奮闘しているリーダーを《事業を守るリーダー》と名付けました。
根幹事業を運営する経験とノウハウに優れているからです。
緊張感も厳しさも持ち合わせており、その領域ではズバ抜けた能力を発揮しています。
事業をつくるリーダー
事業を守るリーダーがいる一方で、《事業をつくるリーダー》がいます。
事業を創造できるリーダーです。
特にゼロベースから事業を創造できるリーダーは今後、価値が増大します。
事業を再構築しなければならない企業の割合が増えるからです。
事業をつくるリーダーは事業を守るリーダーとは別の評価軸で価値を測定するべきだと感じます。
貴重な存在ですし、今後は唯一の存在になるからです。
マトリックス
事業を守る、事業をつくるという2軸で考えれ次のようなリーダーに種類が分かれます。
①事業を守ることができ、事業をつくることができるリーダー
②事業を守ることができるが、事業はつくることができないリーダー
③事業を守ることは苦手だが、事業をつくることは得意なリーダー
④事業を守ることも苦手、事業をつくることからは逃げているリーダー
①のような双方ができるリーダーが理想ですが、実際は②と③のリーダーばかりなので適材適所で得意な領域で結果を出してほしいと願うばかりです。
まとめ
事業を守るリーダーと事業をつくるリーダー。
2軸で感がえるとスッキリ理解できます。
このようにリーダーのスキルで区分けしていくことは組織づくりとしては有効です。
リーダーの限界が見えてくるからです。
リーダーの限界は自分がつくっています。
限界で立ち止まらないように、限界を超えるリーダーは、はっきりされていました。。