Year: 2019年

評価は年2回だけ、という会社が普通でした。 しかもその時に面談をするのですが中身は評価点を伝えるだけ。 そんな感じでした。 これが今では頻度が見直されています。 フィードバックの頻度が上がること「リアルタイム フィードバック」と 呼ばれるようになりした。 そこで新たな課題が出ています。 フィードバック手法について問題が起こっているのです。 どのような内容か。どんな課題か。 フィードバックの方法が少な過ぎることが問題を引き起こしています。 フィードバックの回数が増えているのに効果が上がらないという現象。 ここです。 回数を単純に増やせばいい、というものでもない。 しかし、少ないよりは多い方がいい。 フィードバックの回数を増やし更に効果を上げることを今回は 考えてみたいです。

社員教育、人財育成は企業の課題ですが、育成する仕組みを 毎年レベルアップさせている企業はどれくらいあるのでしょうか。 経営計画の中に社員教育をするという取り組みは入っていますが 企業の育成する力をアップさせる目標は立てていますか。

稼ぐ人（スタッフ）を育てたい、という要望を耳にすることがあります。 稼ぐ人とは、経営者から見れば「商売」「商い」を理解している人、 という定義になります。 商いを経験している人は「稼ぐこと」の意味を理解していますが経験の ない人は理解不足による弊害が出てしまっているのです。 稼ぐことに集中できない、稼ぐことに躊躇する、稼ぐことに嫌悪感を 感じる、といったことが経営の現場で起こっているのです。 それを治すためにどうしたらいいのか？ そうした相談が増えているように感じます。 若手と言われるスタッフに多く見られる現象。 今後、会社の飛躍はこうした若手スタッフの成長にかかっています。 今回は若手リーダー・若手スタッフ向けに何を教え、どう理解してもらう のかを考えてみたいと思います。

残業を議論すると疑問が出てきます。 「残業は悪だ」という論調で議論がスタートしてしまうからです。 本当にそうなのでしょうか。 現場にしてみれば「定時ではこなせない！」という声もあがって います。 単なる一律で残業抑制するということではなく残業の中身を考えて 対策をするのが経営だと最近は実感しています。 残業の中身、内容という視点で今回は考えてみたいと思います。