経営情報Web Magazine ファースト・ジャッジ

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収益を向上するには細分化するしかないが

収益性を向上させるために、

部門別のコスト把握

支店ごとの収益性

個人の収益

を取り入れるところも多いと思います。

「今までより細分化する」

ことによって収益がよくなるはずです。

ただ、

【細分化】と【収益性】

をどこまで追求すればいいのか、

というバランスを見失わないようにしたい

ところです。

というのは、大手上場会社がうまく運用

している方式をプロセスなしでそのまま当てはめて

破綻する例も見受けられるからです。

ただ、【細分化】すればいい、というものでは

ありません。

また、【細分化】にも法則があるので、そこを

押させておきたいところです。

【細分化】の法則は、

1)徐々に細分化していくこと

です。

急に細分化を全社に実行すれば、反発も大きい。

「そこまで正確な数字は出ません」

と開き直る人も多いはず。

頓挫してしまいます。

2)細分化の最小人数は2人まで

細分化は個人の責任追求が最終目的ではありません。

個人成績はチャレンジの対象として必要ですが

責任はあくまでリーダーが負っているものです。

だから、「パートナー制」(2人組)を取り入れます。

「先輩」+「後輩」の2人組で、業績も含めて

すべて連帯責任制にするのがベスト。

なぜか、3人組だとうまく機能しません。

(責任の所在があいまいになるため)

そうなるとチーム編成は

【リーダー】+(【メンバー】+【メンバー】)

の3人になります。

もしくは、

【リーダー】+(「2人組」+「2人組」)

の5人編成以下にします。

これ以上には、しない。

なぜなら、リーダーの力量が求められるからです。

求められる力量が上がると、それだけ育成に

時間と費用がかかります。

また、5人以下なら、急激な組織拡大、もしくは、組織変更に

対応できるのです。

世の中の変化にも対応できる、ということですね。

今後は、【変化対応型の組織】がもっとも強い会社に

なってきます。

そのためには、【適正な細分化】が必要で

バランスよく【細分化】できた会社に

【高い収益性】がもたらされるのです。