【fjコンサルタンツ365日Blog：3492投稿目】
組織はリーダーが決める
組織はトップで決まると言われますが
現場を動かしていくのはリーダーになります。
リーダーも組織を決定づける不可欠な
存在となります。
組織を決定づけるリーダーを誰にするかは
基準があるはずなのですが、それは
会社によって様々だと感じます。
どのように決めていけば組織にとって
良いリーダーを選ぶことができるのでしょうか。
まわりの評価で決めるパターン
自然な形でリーダーを選ぶパターンは
「まわりの評価」
で決めることです。
「この人なら」「この人をリーダーに」
という声によって判断していく形です。
このパターンによって決まるリーダーは
すんなりと受け入れられるため結果も
出るのが普通です。
この形でリーダーが決まることは少ないですが
こうしたプロセスで自然にリーダーが決まることが
理想です。
若手抜擢のパターン
ベテラングループの中からリーダーに適任の
人がいない場合があります。
そんな場合は年功序列によってベテラン
グループからリーダー就任を打診することがあります。
そうすると
「やってもいいですけど」
という返答をする人が複数います。
このように「やってもいいですけど」と
返答する人にリーダーのチャンスはあまりありません。
なぜなら、リーダーになることに対して
「かけひき」
をしているからです。
リーダーになることをお願いされるなら
「こんな主張が言うことができる」
「たまには言い訳ができる」
といったことを暗に考えているのです。
このような形でリーダーを決めると
現状維持
か
減少傾向
になることが予想できてしまいます。
リーダー候補がベテラングループに不在の
時は思い切って
「若手抜擢」
に踏み切ることがあります。
これは、いきなり行うと社内に衝撃が走る
ことがあるので時間をかけて少しずつ
準備をしていきます。
まわりが納得するプロセスが求められるのです。
・若手抜擢する人の力量をまわりが納得していること
・支持する人が過半数を超えていること
などが条件としてあげられます。
こうした条件を準備することになります。
若手抜擢は順調に回りだすと成長路線に
入ることが大半です。
若さと成長が比例するからです。
ベテラン再投入のパターン
リーダー不在の時に、
・ベテラン再投入
することがあります。
これは、上場会社の経営者にも
見られる現象です。
業績がわるくなり、大ナタを振るわなければ
ならない時に強権発動ができる
・大ベテラン
が必要なのです。
一旦、引退されたリーダーを再投入する
ことで現状改善を一気に進めてしまう手法です。
組織が下降気味で改善方法が少なくなった時に
選択することになるパターンといえます。
このようにリーダーを選ぶパターンは
複数あります。
その都度、押さえるべきポイントがあり
慎重に進めることだと感じます。
