停滞期を突破する要因

【10年超：fjconsultants365日Blog：4,419投稿目】
～経営には優先順位がある～fjコンサルタンツ藤原毅芳執筆

もうダメか

毎月のように教えている。
毎週教えている。
毎日時間を取っている。
でもリーダーとしてできない。
しかし、経営者の仕事をまっとうできない。

どうしたらいいのか。
違う人を探すべきなのか。
ヘッドハンティングを考えるべきなのか。
限られた人財で進めるのか。

悩みは尽きないものです。

育てるとつくる

『人財採用』と『教育』はセットです。
これはスタッフを確保するための要素です。
良い人財が採用できれば採用で終わりですが、時代によっては採用難なので、教育がカギになリます。

では、経営層・リーダー層では何が要素になるのか。
それは、『教育』と『仕組み』です。
経営者のヘッドハンティングもあるので
経営者の採用も視野には入りますが、発生が
少ないのでここでは除きます。

ある程度入社経験年数がある方がリーダーへと昇格します。
しかし、リーダーの能力に頼ると組織があるリーダーに依存します。
そうなると次のリーダーは生まれません。
ハイパーな能力を持つリーダーが育つとうれしいものですが、その後は厳しくなってしまうことがあるのです。
ましてや、ハイパーリーダーが抜けてしまったら目も当てられません。

そう考えると『仕組み』があった方が安定します。
リーダーへの依存度を下げる形式です。

急成長する企業では、リーダーの人数が圧倒的に不足します。
そのため、それを組織の仕組みで補っているのです。

京セラ発祥のアメーバー経営はその典型です。
急成長のときに編み出した手法なのです。
リーダー不足を解決するために5人以下のチーム編成にし、毎日の日次決算を行う仕組みをつくったわけです。
そうすれば赤字になることはない。
そんな仕組みなのです。

最初から視点が違う

どこまで会社（組織）を拡大させるのか。
拡大させる地点が見えている人は最初から動きが違います。

・コンビニの事例
→ある加盟店への仕事以外の訪問。『どうして行くのか』をトップから言われた。なぜなら、1,000店舗になったときは行かないだろう（行けないだろう）から。

・運輸業
→倉庫業、繁忙期に本社事務の人間が手伝いに行っていた。これを廃止させた社長。そんなことは続かないから。