経営情報Web Magazine ファースト・ジャッジ

ビジネスリーダーのための経営情報Web Magazineファースト・ジャッジ

【権限委譲】と【現場介入】の使い分け

経営は

「どこまで、任せればいいのか」

という課題と

「どこまで、介入すればいいのか」

のバランスを要求されます。

【権限委譲】と【現場介入】のバランスです。

リーダーなら、メンバーを持って部署を

任されます。

見ているとタイプ別に分けられますね。

放任型は

【権限委譲】9:【現場介入】1

で、ほとんどメンバーに対して何も言わない。

一見、部下指導が上手に見えるリーダーで

あっても、結局、介入していないケースは

この放任型と同じ。

「表面的リーダー」ですね。

権限委譲しすぎなので、リーダーは

「いい人」

を演じることができるのです。

最近、この「いい人」っぽいリーダーが

多いと思いませんか。

最終的には、業績がよく、放任型になるのが

理想であり最終形です。

ただ、最初から理想を実現しようとして

放任すぎるのは、いかがなものでしょうか。

結果がともなっていないのです。

やはり、最初は

【権限委譲】2:【現場介入】8

のバランスで立ち上げなければなりません。

ただ、ポイントは「短期集中」で現場介入すること。

介入するということは、お互いの負担なので

短期間に結果を出してしまいます。

およそ3週間だけ【現場介入】するのです。

しかも、結果を出しながら。

結果を出したら、いったん小休止。

【権限委譲】7:【現場介入】3

の状態です。

そして、3週間後、今度は上のステージを

ねらって再度、【現場介入】します。

この繰り返しですね。

目標となる結果を出し続けるまでは、

【現場介入】→【権限委譲】→【現場介入】

のサイクルをまわす。

緩急をつけるということは、このようなことを

言うのです。