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10％、20％という単位で生産性が上がる時期は、組織の規模があってもメリットになります。しかし、生産性が200％、300％・・・1000%といった単位で上昇してしまう時代には組織規模がデメリットになる可能性があります。
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アナログとデジタルの融合は単なる足し算で表現できると考えています。最初は（10＋0）だったものが現在では（5＋5）に移行している段階です。総和は変わらず1人当たりの生産性も変化がありません
これだけの金融緩和をしても物価目標未達だったことを証明してみせた10年間だった。世界中からその結果に注目が集まっています。すべてのアイデアを採用したが効果がなかった、と。この10年間の日銀施策について
最悪を想定すれば楽観的に生きることができる。そう考えています。何も想定せず楽観的に生きる方法もありますが、突然のことが発生したら驚愕してしまうでしょう。最悪を想定していれば驚きはあまりないと思います。
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なぜ正しいことを伝えているのに受け入れてもらえないのか。そう感じているリーダーの方もいるのではないでしょうか。正しいことを伝えて理解してもらえるならば、そんな簡単なことはありません。人は機械ではないので
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全国銀行協会としては企業が体力のあるうちに事業転換や廃業をうながしていく方針ということ。以前のような事業性の見極めなしで融資することは厳しくなるのを示唆しています。通常に戻るということですね。
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伝えるべきことを伝えることが交渉の第一歩でもあります。最初は伝えるタイミングを察知できるようにすること。そして、伝える内容のパターンを考えておくことです
複数の文献を見ていくと法則性やパターンに気がつきます。財政が実質破綻していた1946年以降の戦後に何が発生したのかを見れば、政府が選択できる政策も限られるのがわかるのです。そしてパターン認識できれば予測することも可能になるのです
サイロ化が続くと企業にとっては効率も上がらないですし、組織の相乗効果も発揮されないでしょう。部署ごとの成績を足し算した合計が企業成績になっているだけです。サイロ化が解消されるとそれがかけ算へと変貌するのです
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「長期目標を立てる」ことより「可能性の追求」を今後は優先したいと考えています。「どうなりたいのか」という問いに、自分の想像で考えることが弊害になる可能性があるからです。想像できることしかできず、後退することもあるでしょう。
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生存者バイアスは、引っかかりやすいバイアスの1つです。 成功事例や成功プロセスを知ることで、成功の精度は上がると思いますが、大きく上がることは稀です。 経営においては、同じ業界の成功事例も自分の会社に当てはめると、なぜかさほど効果が出ません。
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DX導入は「知り合いの会社が導入しているからそろそろうちも」と感じ始めるときかもしれません。ただ、「目的はツール導入ではなく新しい価値の創出」です。そこに到達するまでは止めないことです。
