「事業承継者のための生き残り組織運営」の記事一覧

リーダー、幹部、部長、役員といった会議に参加していますが、ふと思ったことがあります。 運営の話し合いをしている場合と経営の話しをしている場合と分けられるということです。 運営とは、目の前の仕事をこなすこと。 目の前の仕事が変化したり、増えたりすれば対応しなければなりません。 その対応で追われるミーティングです。

経営においては交渉ごとは普通に発生します。 こちらが優位な立場で交渉するならばさほど困りませんが、そうでもないときがあります。 不利な立場で交渉しなければならない場面です。 これは、企業規模によって変化することもなく大企業でも不利な立場で交渉しているときがあります。 こうした不利な立場の交渉について公開されることがないので事例を知ることも数少ない。 希少な内容となっています。

リーダーシップは言葉と態度にあらわれる。 態度、行動は振り返りがしやすく自分でも理解しやすい。 しかし、言葉はそうでもない。 自分が発した言葉は消えてなくなると思っているのか振り返りが少ないように感じます。 実際に自らの言葉について

事業が育つ期間（黒字化するまでの期間）は2年間、5年間、10年間と3つのパターンに分かれます ということは、会社を支える事業部門がほしいならば、2年前、5年前、10年前から行動しなければ遅い。 時間を短縮するには事業買収M&Aという手段もありますが、それもコントロール性に欠けているのが欠点。 M&Aする企業がなければ成立しません。 いつでも繰り出せる戦略ではないのです。 新規事業が本業を支えるまでになるには

「スタッフの意見を聞いてまとめます」 と返答するリーダーの方がいます。 毎回その内容を聞く度に思う浮かぶ光景があります。 『多数の意見が正しいと考えるのは正しいのか』 と頭に浮かぶのです。